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„Bei uns ist die Kacke am Dampfen.“, sagt der Personalchef. „Aber ganz gewaltig. – Ich brauch ´ne externe Meinung.“
„Kriegen Sie“, sage ich, „aber nur ungeschminkt.“
„Ich bitte darum.“

Auch Personaler schlafen manchmal. Anders lässt sich nicht erklären, was in dem Unternehmen passiert ist: Die neun Mitarbeiter der Versandabteilung haben zwei gewählte Sprecher zum Personalchef gesandt und gesagt: „Entweder der oder wir.“ – Wird ja echt schwierig, wenn die Bestellungen nicht mehr rausgehen, weil die Abteilung menschenleer ist.

„Und wer ist der?“ will ich wissen.
„Der zuständige Manager.“
„Harter Hund, demnach.“
„Würd ich jetzt nicht so pauschal…“
„Jedenfalls nicht Mutter Theresa.“
„Die könnten wir hier auch nicht gebrauchen. – Wann können Sie kommen?“

Über das Thema „Management und Realitätsbezug“ ließen sich ganze Kompendien schreiben. Realität ist etwas, das sehr rachsüchtig ist: Ignoriert man sie, holt sie einen ein, meist recht unangenehm. Aber da sie nicht immer mit dem eigenen Selbstbild korreliert, schiebt man sie gerne mal beiseite. In Managementpositionen fordert der ständige Leistungsdruck, Realitäten nach Priorität zu sortieren, und dies unter dem Primat des Unternehmensinteresses. Nicht selten reduziert sich der Blickwinkel dann nur noch auf den aktuellen Erfolg („Ich hab schließlich meine Zielvorgaben!“) und spart andere Realitäten aus. Die sind aber trotzdem da. Ich kann auch kein Auto ignorieren, das auf mich zufährt, nur weil ich gerade andere Schwerpunkte habe. Sowohl beim Auto als bei den Realitäten gilt: Die unerwartete Konfrontation damit haut ordentlich rein. Wenn auch bisweilen erst mittel- oder langfristig.

Ich bestehe also darauf, mit jedem einzelnen Mitarbeiter des rheinland-pfälzischen Baustoff-Unternehmens vertraulich zu sprechen und mir mein eigenes Bild von der Realität zu machen. Jedem Einzelnen sage ich zu, dass keine Gesprächsinhalte an die Unternehmensführung gehen, – mit Ausnahme anonymisierter Zitate, die ich in meinem Bericht verwenden werde.

Man hat ja viel erlebt, aber so viel Hass habe ich noch in keinem Unternehmen vorgefunden. Der angegriffene Manager ist kein Mensch mehr, sondern Dämon mit ausschließlich negativen Eigenschaften. Sein als cholerisch und herzlos geschilderter Führungsstil gilt als demütigend, seine Art Mitarbeiter gegeneinander auszuspielen als verschlagen und lügenhaft. Man schildert ihn als Kontrollbesessenen, der Kollegen Bespitzelungsaufträge gibt, und als Menschen ohne jede Loyalität gegenüber Untergebenen. Oder anders gesagt: mehr als abgrundtiefe Verachtung lässt sich nicht mehr feststellen. Da schluckt auch ein Coach schon mal. „Wenn der bleibt, sind wir weg!“

Seltsamerweise ergibt das Gespräch mit dem Manager selber das Bild eines Leidenden: Ein Mann, der unter unglaublichem Leistungsdruck steht, der nie etwas Anderes kannte als den Zwang gut zu sein, für den „Schwäche“ buchstäblich mit Vernichtungsängsten besetzt ist, – und der nun deprimiert und fassungslos wirkt: „Alles, was ich getan habe, war stets im Unternehmensinteresse. Mich selbst habe ich immer am wenigsten geschont.“ – Glaube ich ihm sofort. Kein Unternehmen kommt aus ohne diese Art von „Frontschweinen“, die sich für den Laden förmlich zerreißen. Nur, hier hat einer andere gleich mitzerrissen, und jetzt zerreißen sie ihn. Ich soll den Konflikt managen. Und stehe vor zwei ineinander verbissenen Rottweilern.

Mein Bericht an das Management ist schonungslos, folglich ist der Personalchef erst einmal eingeschnappt und wirft mir „mangelnde Distanz“ vor. – So viel zum Thema Schuldabwehr. Nur bleibe ich leider unnachgiebig. Ich schlage eine Serie moderierter Versöhnungsgespräche vor, ein intensives Coaching für den Manager und eine grundsätzliche selbstkritische Überprüfung der Unternehmenskultur sowie ein-zwei versöhnliche Gesten an die betroffenen Mitarbeiter, die diese aufwerten sollen. – Natürlich laufe ich gegen die Wand. Lediglich eine große Gesprächsrunde wird genehmigt, wo es nichts mehr zu genehmigen gibt, denn die Dynamik ist dem Management längst entglitten.

Die Gesprächsrunde ist eine Orgie an Verachtung. Den Manager, der sich selbstkritisch und veränderungsbereit präsentiert und seine Entschuldigung anbietet, lässt man gar nicht erst ausreden. Die Mitarbeiter zementieren einen Status Quo: Man ist fertig mit ihm und will das Management dazu zwingen, ihm die Personalverantwortung zu entziehen. Der Personalchef sitzt schweigend dabei. Während der zweistündigen Gesprächsrunde kristallisieren sich drei Wortführer heraus, die immer dann einschreiten, wenn sich Bewegung im Konflikt ergeben könnte, um die Gruppe – offenbar existiert eine Absprache – auf den Status vollständiger Verweigerung zurückzuholen. Ganz unverfroren erklären sie, beim nächsten interessanten Jobangebot seien sie weg. – Taktisch nicht gerade das klügste Verhalten. Meine Frage, inwieweit das Unternehmensinteresse hier noch eine Rolle spiele, wird klar beantwortet: „Nicht die Spur, ich bin fertig mit diesem Laden!“ – – Ja… schon… aber warum sitzt er dann noch hier?

„Das kommunikative Realitätsprinzip ist erfüllt, wenn es Interaktionspartnern gelingt, gemeinsame Handlungen erfolgreich durchzuführen. Dazu müssen sie sich auf die Konstruktion einer gemeinsamen Wirklichkeit mit gemeinsamen Interpretanten geeinigt haben.“ heißt es in Uexkülls Klassiker „Psychosomatische Medizin“.  Oder anders gesagt: „Die Realitätsprüfung soll die realitätsgerechte Wahrnehmung innerer wie äußerer Wirklichkeit sichern.“ (M. Hurvich, Psyche 11/1972). Während schnell nachvollziehbar ist, dass die Realitätsprüfung bei wahnhaften Erkrankungen wie Psychosen oder auch bei schweren Depressionen versagt, wird im Berufsleben oft übersehen, dass übermäßiger Druck zu Versagens- und Entwertungsängsten führt, und dass die damit zu erwartenden Kränkungen des Selbstwertgefühls jemanden veranlassen können, die Gesamtrealität des betrieblichen Geschehens nur noch sektoral wahrzunehmen: Es existiert nur noch, was verhindert, dass ich entwertet werde, denn das ertrage ich nicht. Man muss nicht Psychologie studiert haben, um festzustellen, dass in unserem Fall ausnahmslos alle drei Parteien aus Angst vor Entwertung versagt und damit genau jenes Ergebnis geschaffen haben, das sie jeweils für sich selbst unbedingt vermeiden wollten: Einen Zustand wechselseitiger schwerer Kränkung.

Der Manager, der schon im ersten Gespräch seine verborgenen Versagensängste erkennen lässt, und der wiederholt Bezug nimmt auf die äußerst rigiden Erziehungsbotschaften seines verstorbenen Vaters, hat im obsessiven Wunsch, Versagensvorwürfe abzuwenden, seine Entwertungsängste kompensiert durch Überidentifikation mit den Unternehmenszielen bis zum Prinzip der verbrannten Erde: Er hat die Realität ignoriert, dass er mit Menschen zu tun hat, die gerade in seinem Falle nach Anerkennung und menschlicher Aufwertung förmlich gehungert haben, – bis sie sich endgültig von ihm und dem Unternehmen abwandten. Der Personalchef, der zu Hause eine schwer kranke Ehefrau versorgt und von seinem Job existentiell abhängt, hat den über Jahre schwelenden Konflikt ignoriert, „denn es lief ja alles, und ich hatte genug um die Ohren.“ Nichts ist gefährlicher als der Wunsch, dass alles in Ordnung zu sein habe, wo nichts mehr in Ordnung ist. Den größten Fehler allerdings machen die Mitarbeiter der Versandabteilung, die sich aus der Realität ausklinken, dass sie – wie jeder andere Mitarbeiter – Teil eines Unternehmens-Ganzen sind. Und dass dieses Ganze dem Primat der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit untersteht. Sie stellen ihre Kränkung über alles andere und weisen die Geste des Unternehmens ebenso zurück wie das Versöhnungsangebot des deutlich nachdenklicher gewordenen Managers.

Gruppentherapie allerdings ist nicht Aufgabe einer Unternehmensführung. Deren Maßnahmen haben den Unternehmenserfolg zu sichern, und so war auch letztlich die Gesprächsrunde als Maßnahme zu verstehen, die Funktionsfähigkeit des betroffenen Unternehmensbereichs wieder herzustellen. Dieses Angebot jedoch scheitert grandios an der umfassenden Verweigerung der Mitarbeiter: Ihre Identifikation mit dem Unternehmen ist abgewandert auf die eigene Gruppe und die gemeinsame Leidenssituation. Und so geben sie die erfahrene Entwertung an das Unternehmen zurück: „Hier hält mich nichts länger als notwendig!“

„Und jetzt?“, sagt der Personalchef, dessen Frau heute wieder ins Krankenhaus gekommen ist.
„Es ist wie in einer Ehe.“, sage ich. „Wenn Kommunikation nicht mehr möglich ist, muss man sich trennen.“
„Heißt konkret?“
„Radikalsanierung“, sage ich. „Setzen sie die drei Wortführer raus, bevor die von selber gehen und Ihnen vorher noch ein Ei ins Nest legen. Nehmen Sie notfalls etwas Geld in die Hand. Und dann wechseln sie sukzessive die anderen Sechs aus und schauen, dass Ihnen sowas nicht mehr passiert.“

Es gab noch einige Aufstände, bis die Trennungen vollzogen waren. Das neue, junge Team funktioniert wieder, ist motiviert und sucht das Gespräch mit dem Manager, der sich jetzt auch mal Kontra geben lässt. Die Frau des Personalchefs starb sechs Wochen nach unserem Gespräch.